As relações comerciais bilaterais já não são um acelerador. Tornaram-se um sistema de gestão do risco-país.
Por quinze anos as relações comerciais bilaterais foram contadas às empresas italianas de um certo modo. Eram a plataforma que reduzia os direitos aduaneiros, harmonizava os padrões, protegia a propriedade intelectual, e em geral tornava mais simples exportar. A narrativa era ascendente: mais acordos, mais export, mais crescimento. Era um modelo plausível num mundo que se supunha orientado rumo a uma integração crescente, e por anos os números pareciam confirmá-lo. O export italiano atravessou uma fase de expansão sustentada no período pós-pandêmico, e a trajetória parecia dar razão a quem havia construído toda uma retórica em torno da globalização virtuosa.
Esse mundo acabou. Não acabou teoricamente, acabou operativamente. A introdução de regimes tarifários relevantes sobre as mercadorias europeias dirigidas aos Estados Unidos, o reajuste das alianças comerciais em áreas estratégicas, as tensões geopolíticas que atravessam ao mesmo tempo mais de uma macrorregião — Mediterrâneo oriental, Oriente Médio, Indo-Pacífico, Europa oriental — introduziram no planejamento export uma variável que até poucos anos atrás ficava em segundo plano: o risco político como componente estrutural do custo de acesso ao mercado.
O cenário em que as empresas italianas se movem agora não é o de acordos bilaterais que abrem mercados. É o de acordos bilaterais que se renegociam sob pressão, com regras que podem mudar dentro do ano civil. A pergunta que um empresário se coloca hoje não é "como aproveito este acordo", mas "qual acordo se sustenta nos próximos dezoito meses, e o que faço se não se sustenta".
De acelerador a infraestrutura de resistência
A transformação conceitual é mais importante do que a numérica. Uma relação bilateral era uma ferramenta para ir mais rápido nos mercados que já se conheciam. Hoje é o sistema operativo que permite não perder fatias de mercado quando as regras mudam.
Muda o modo como uma empresa a avalia. Até poucos anos atrás, escolher um mercado target queria dizer perguntar-se se o acordo bilateral entre Itália e aquele país era vantajoso. Hoje quer dizer perguntar-se quão estável é o acordo, quem o negociou, quão facilmente pode ser reaberto, em quais cenários geopolíticos seria suspenso, e — mais importante — o que acontece com o seu fluxo comercial se for suspenso amanhã.
Um exemplo claro vem do Oriente Médio, onde uma área que se tornara um dos polos mais dinâmicos para o export italiano de alta gama entrou numa fase de risco geopolítico permanente. As empresas italianas que vendem nessa área estão gerenciando simultaneamente duas coisas: uma demanda que continua forte e um contexto regional instável que pode alterar logística, energia e acesso ao mercado de um trimestre a outro. É uma condição que vale também para outras áreas estratégicas: o risco político entrou dentro do planejamento export como variável permanente, não como cenário alternativo. Uma conversa que era anual tornou-se mensal, e para quem tem exposições significativas também semanal.
Três coisas mudaram de modo estrutural nas principais relações bilaterais da Itália, e merecem ser lidas uma por uma.
O que mudou na relação Itália-EUA
O mercado estadunidense foi por décadas a referência do export italiano de alta gama. Vinho, moda, luxo, agroalimentar de qualidade, mecânica de precisão — tudo encontrava na América um mercado disposto a pagar o premium do Made in Italy sem excessivas negociações de preço. A lógica funcionava, e para as empresas tornara-se uma renda de posição.
A introdução de regimes tarifários relevantes sobre as mercadorias europeias colocou essa renda sob pressão. O que aconteceu nos meses sucessivos deve ser contado sem atalhos. A Itália mostrou uma resiliência superior à de muitas outras economias europeias — a faixa premium tolera melhor o aumento de preço, alguns setores obtiveram isenções parciais, e uma porção significativa das empresas importadoras americanas teve as margens para absorver as tarifas sem transferi-las aos consumidores finais.
É uma resiliência que deve ser lida com dois olhos distintos. De um lado diz que a qualidade do Made in Italy nos segmentos altos se sustenta mesmo sob pressão tarifária, e essa é uma boa notícia estratégica. Do outro diz que as empresas italianas estão absorvendo um custo que antes não tinham — e esse custo, a longo prazo, erodirá as margens se o regime tarifário continuar em vigor. A pergunta não é se a Itália se sustenta hoje, é quanto pode se sustentar se a situação se estabilizar nesses níveis por anos.
Para as empresas, as implicações operativas são concretas. As escolhas de pricing para o mercado dos EUA devem ser repensadas considerando o direito aduaneiro não como uma exceção temporária, mas como uma componente estrutural do custo de acesso. As escolhas de partnership local — distribuidores, importadores, joint venture — tornam-se mais relevantes, porque num contexto de margens comprimidas a qualidade do partner pesa mais. E as decisões de investimento — abrir ou não um armazém nos EUA, constituir ou não uma filial local para superar ao menos em parte a barreira tarifária — já não são adiáveis para "quando tivermos mais volumes".
O que mudou na relação Itália-China
A narrativa sobre o export italiano na China foi oscilante por quase uma década. Houve a ênfase sobre a Belt and Road, a adesão italiana, o sucessivo recuo, as tensões e depois as reaproximações graduais. Hoje o quadro é mais estável do que parece, mas é estável em níveis que devem ser lidos com honestidade.
O intercâmbio bilateral está em crescimento e a China se confirma o principal partner comercial da Itália na Ásia. O Made in Italy continua sendo apreciado em particular nos setores da moda, da mecânica, da farmacêutica e da química. São dados reais, e contam um mercado que as empresas italianas de alta gama continuam a presidir com sucesso.
O problema é o desequilíbrio. A balança comercial entre Itália e China está há anos significativamente desequilibrada a favor dos exportadores chineses, e o reequilíbrio declarado como objetivo estratégico não modificou substancialmente a trajetória. A estrutura da relação continua sendo a de um partner que importa de nós produtos de alta gama em volumes importantes mas contidos, e nos vende produtos industriais e manufatureiros em volumes muito maiores.
O que mudou é o novo eixo da cooperação: minerais raros e ímãs. Foi assinado um acordo que prevê o fornecimento chinês de materiais estratégicos necessários às produções italianas que deles dependem, em troca de facilitações no plano dos intercâmbios culturais e formativos. É um acordo de natureza distinta dos do passado — não é uma ferramenta para impulsionar o export italiano, é uma ferramenta para garantir a continuidade das cadeias produtivas italianas que dependem de materiais estratégicos de proveniência chinesa. A cooperação se desloca do comércio puro à resiliência industrial, e é uma mudança de paradigma que vale a pena ler.
O verdadeiro eixo estratégico novo: mercados emergentes
A evidência mais interessante dos últimos anos não é o que aconteceu com os Estados Unidos e a China. É para onde se deslocaram as empresas italianas quando as rotas tradicionais começaram a se complicar. O export italiano rumo aos mercados extra-UE cresce a ritmos superiores à média geral, e esse crescimento não é uniforme — concentra-se num número limitado de áreas que merecem atenção estratégica.
Quatro blocos geográficos estão absorvendo esse novo impulso, cada um com características específicas.
O Oriente Médio — Emirados, Arábia Saudita, e outros mercados do Golfo — é hoje um dos mercados emergentes mais maduros para o export italiano de alta gama. Setores que performam: luxo, moda, design, food premium, tecnologia construtiva green, saúde privada. A fase de risco geopolítico regional requer uma gestão ativa, não uma espera passiva — quem entra agora o faz sabendo que é um mercado que se preside dentro da complexidade, não depois que a complexidade se tiver resolvido.
O Sudeste asiático é o mercado emergente mais subestimado pelas empresas italianas médias. Vietnã, Indonésia, Filipinas, Tailândia estão crescendo a ritmos que a Europa não vê há décadas, têm classes médias urbanas em expansão, e têm menor saturação competitiva em relação à China e à Índia. Setores onde a Itália tem vantagens naturais: mecânica industrial, agroalimentar premium, moda, design.
A América Latina — em particular México, Brasil e parte da região andina — está se beneficiando do nearshoring dos Estados Unidos. Para a Itália representa uma oportunidade em setores onde a concorrência direta chinesa é menos agressiva: mecânica instrumental, componentes industriais, agroalimentar especializado.
A África subsaariana é o mercado mais difícil de ler e o que tem o potencial de longo prazo mais alto. Os tempos de construção de presença comercial são longos — cinco, sete, dez anos — e requerem um tipo de paciência estratégica que a maioria das PMEs italianas nunca praticou. Mas quem entra agora e sustenta a curva de aprendizado se posicionará em mercados que daqui a dez anos serão cruciais.
O que faz uma empresa italiana neste cenário
As relações bilaterais como ferramenta de gestão do risco-país requerem uma abordagem distinta da tradicional. Quatro movimentos operativos emergem como razoáveis.
Diversificar geograficamente como escolha estrutural. Uma concentração excessiva sobre um único mercado — mesmo um grande mercado como os Estados Unidos ou a China — é hoje uma exposição que o conselho de administração já não pode ignorar. A regra informal que algumas empresas estão adotando é que nenhum mercado extra-UE individual represente mais de 25% do faturamento export total. É um limiar discutível, mas o princípio subjacente não é: se metade do seu export vai para um único país e as regras de acesso a esse país mudam dentro do ano civil, você está exposto de modo estrutural.
Construir competência interna sobre geopolítica e acordos comerciais. Já não basta confiar na Confindustria, na ICE ou em associações de categoria para estar informado. As empresas que gerenciam internacionalização séria estão inserindo nos próprios times — mesmo as PMEs com faturamentos em torno de dez ou vinte milhões — figuras específicas que presidem a atualização normativa e geopolítica dos mercados target. Não é um custo, é um seguro sobre o planejamento.
Investir em presença local onde o acordo bilateral é frágil. Quando um mercado é importante e o acordo que regula o seu acesso é instável, a presença física local — armazém, filial, partner integrado — torna-se a ferramenta para reduzir a dependência do regime tarifário específico. Custa mais no início, mas absorve o choque quando as regras mudam.
Manter infraestrutura de intelligence sobre os mercados de reserva. Mesmo sobre um país em que hoje não se exporta, manter um nível mínimo de conhecimento atualizado — quem são os players, qual é a regulamentação, quem poderia ser um partner — significa poder se mover em seis meses em vez de em dois anos quando as condições se abrem. As ferramentas AI tornaram essa intelligence de base sustentável a custos muito baixos em relação ao passado.
O Made in Italy não deixará de ser apreciado no exterior. Mas o modelo segundo o qual uma empresa italiana escolhia dois ou três mercados estrangeiros no início da década e trabalhava neles por toda a década pertence a uma época em que as regras do comércio internacional eram mais previsíveis. Numa época em que as regras mudam dentro do ano civil, a capacidade de se mover torna-se um asset competitivo ao menos igual à qualidade do produto.
As empresas que sabem deslocar o próprio mix geográfico em doze meses em vez de em cinco anos serão as que atravessarão melhor os anos que vêm.